Na minha experiência como Engenheiro de Processos e Melhoria Contínua,
tenho percebido que muitas iniciativas de melhoria acabam frustrando os
envolvidos com esse tipo de trabalho, pois apesar de terem melhorado
determinados pontos da produção, não conseguem enxergar os ganhos no final da
linha ou célula. Isso ocorre porque essas melhorias são feitas sem levar em
consideração o fluxo de valor do produto e acabam criando ilhas isoladas de
eficiência. O mapeamento do fluxo de valor é de extrema importância na execução dos projetos de melhoria para que todos os esforços sejam empregados onde realmente há necessidade.
Fluxo de valor é toda ação, agregando valor ou não, necessária
para trazer um produto por todos os fluxos essenciais à sua fabricação: (1) o
fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor; e (2) o
fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER; SHOOK, 2009).
Um mapa de fluxo de valor (MFV) ou value stream map (VSM) é
uma representação visual do fluxo dos materiais e informações para uma família
de produtos. É utilizado para analisar o funcionamento sistêmico de um fluxo de
valor e esboçar estados futuros melhores.
Em um processo de melhoria, mapear o fluxo de valor é uma etapa
inicial critica, pois ajuda a enxergar o todo, evitando o erro comum de
melhorar pontos isolados do processo de fabricação, que não trazem os
benefícios esperados do aumento de produtividade global e da redução dos
desperdícios.
O mapeamento do fluxo de
valor também é utilizado para identificar gargalos e atrasos nos processos
produtivos (FORNO et al., 2008).
O mapeamento do fluxo de valor segue as seguintes etapas
mostradas na figura 1.
Figura 1 - Etapas iniciais do mapeamento do
fluxo de valor
Fonte:
ROTHER; SHOOK (2009)
O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a
partir da coleta de dados de informações no chão de fábrica. Isso fornece a
informação necessária para desenvolver um estado futuro. O desenvolvimento do
estado atual e futuro são esforços superpostos. A elaboração do mapa do estado
futuro fornece informações a
respeito do estado atual que não haviam sido percebidas e a elaboração do
estado atual auxilia na visualização de um estado futuro. O próximo passo é
elaborar um plano de implementação para alcançar o estado futuro. E, assim que
o estado futuro é alcançado, um novo mapa do estado futuro deve ser elaborado, estabelecendo
a melhoria contínua no nível do fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2009).
Para desenhar o mapa de fluxo de valor são utilizados alguns
símbolos pré-definidos, como os da figura 2, no entanto outros símbolos podem
ser desenvolvidos, desde que sejam consistentes dentro da empresa para que
todos possam desenhar e entender os mapas necessários para instituir a
manufatura enxuta.
A
partir do conceito que valor é todo atributo que o cliente está disposto a
pagar por ele (WOMACK; JONES, 2004). Os processos que compõem o fluxo de valor
são classificados de três formas:
1. Realmente
geram valor;
2. Não
geram valor, mas são necessários para fabricar o produto;
3. Não
geram valor e devem ser eliminados ou minimizados.
Conforme Vieira (2006) alguns dados típicos de processo que são
utilizados no mapeamento de fluxo de valor são:
§ Tempo de ciclo - T/C;
§ Tempo de troca - TR;
§ Tamanho dos lotes de produção - TPT;
§ Disponibilidade real da máquina;
§ Número de operadores;
§ Número de variações do produto;
§ Tempo de trabalho (menos os intervalos)
§ Taxa de refugo.
De acordo com Rother e Shook (2009) a partir da definição de
qual família de produtos que será mapeada, a construção do mapa começa pelas demandas
do consumidor, representando-se o cliente com um símbolo fábrica no canto
direito superior do mapa, com os respectivos dados da necessidade do cliente.
Em seguida são desenhados os processos básicos de produção representados por
caixas de processo. O fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita,
na parte inferior do mapa na sequência em que os processos ocorrem e não da
forma como estão dispostos fisicamente na planta. Na caixa de dados dos
processos são colocadas as informações de tempo de ciclo, tempo de troca,
número de operadores, tempo de trabalho disponível por turno, disponibilidade
do processo e o tamanho do lote de produção TPT. O mapeamento do fluxo de valor
usa a unidade de tempo segundos para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponível.
Para indicar onde o fluxo está parando e o estoque se acumula,
utiliza-se um símbolo de triângulo de advertência, que mostra a localização e a
quantidade de estoque (VIEIRA, 2006). Segundo Rother e Shook (2009) para
representar a movimentação dos produtos acabados e das matérias-primas, entre a
planta e o cliente, e entre os fornecedores e a planta, respectivamente;
utiliza-se um símbolo de transporte como, caminhão, avião, navio, trem, etc., e
uma seta larga Os fornecedores também são representados com um símbolo de
fábrica no canto superior esquerdo do mapa, com suas respectivas caixas de
dados. O fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte
superior do mapa. As informações fluem do cliente para uma caixa de processo
que representa o departamento de programação e controle da produção (PCP) e
dessa caixa para o fornecedor e para cada processo no chão de fábrica.
Ainda de acordo com Rother e Shook (2009), com os dados das
operações já anotados no mapa, as condições do fluxo de valor são resumidas
desenhando uma linha do tempo abaixo das caixas de processo e dos triângulos de
estoque, para registrar o tempo que uma peça leva para percorrer todo o caminho
no chão de fábrica (lead time), desde
a chegada da matéria-prima até a liberação do produto acabado para o cliente.
Em seguida são adicionados os tempos de agregação de valor ou tempos de
processamento para cada processo no fluxo de valor. Normalmente o tempo de
agregação de valor no produto é muito menor que o tempo gasto para percorrer
todo o chão de fábrica (lead time). Após
o mapeamento do fluxo de valor do estado atual é necessário criar e implementar
um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor
ao cliente. A figura 3 ilustra um mapa de fluxo de valor do estado atual.
Figura 3 - Mapa de Fluxo de Valor
A
aplicação dos princípios do pensamento enxuto na elaboração do MFV do estado
futuro, invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja
drasticamente menor reduzindo os custos e o lead
time (VIEIRA, 2006). Nesse sentido, Rother e Shook (2009) estabelecem alguns
procedimentos para estabelecer um fluxo de valor enxuto para o estado futuro:
1. Produzir de acordo com o takt
time. O takt time é a frequência
com que uma peça ou produto deve ser produzido, baseado no ritmo de vendas,
para atender a demanda dos clientes.
2. Desenvolver o fluxo contínuo onde for possível. O fluxo contínuo
significa produzir uma peça de cada vez, sem paradas nas passagens de um
processo a outro.
3. Usar supermercados para controlar a produção onde o fluxo
contínuo não se estende aos processos anteriores. Muitas vezes há pontos no
fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e é necessário produzir em
lotes utilizando um sistema puxado baseado em supermercados.
4. Tentar enviar a programação do cliente para somente um processo
de produção, definido como processo puxador. O uso do sistema puxado com
supermercado, faz com que seja necessário programar somente um ponto no fluxo
de valor, porque a maneira como se controla a produção nesse ponto define o
ritmo para os processos anteriores.
5. Nivelar o mix de
produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente
no decorrer do tempo no processo puxador, para reduzir o lead time de atendimento de um pedido.
6. Nivelar o volume de produção através de uma puxada inicial com a
liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no
processo puxador, isto é, liberar continuamente uma pequena quantidade de
produtos no processo puxador e liberar a mesma quantidade de produtos acabados.
Essa prática é definida como retirada compassada e o incremento de trabalho de pitch, que é calculado pela
multiplicação do takt time pela
quantidade de peças ou produtos transferidos no processo puxador.
7. Desenvolver a habilidade de fazer toda peça todo dia, depois
todo turno, toda hora ou pitch; através
da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos de
fabricação anteriores ao processo puxador. Dessa forma, esses processos serão
capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente.
Finalmente Rother e Shook (2009) afirmam que após a elaboração
do mapa do estado futuro, o mesmo deve ser executado rapidamente com o auxilio
de um plano de implementação do fluxo de valor que descreva como pretende-se
alcançar o estado futuro.
REFERÊNCIAS
FORNO, A. J. D.;
BARQUET, A. P. B.; BUSON, M. A.; FERREIRA, M. G. G. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Integrando a Abordagem Lean no
Projeto Conceitual. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, ano 3, n.4,
p. 45-58, Out-Dez 2008.
ROTHER,
M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando
o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2009.
VIEIRA, M. G. Aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor para Avaliação de um Sistema
de Produção. 2006. 118 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) - Faculdade
de Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2006.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza.
6ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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